以下为美国世界大型企业联合会（The Conference Board）研究、营销与传播主管Denise Dahlhoff撰写的客座文章。本文观点仅代表作者个人。

营销是否自身也存在“营销难题”？

当增长目标愈发激进、AI转型加速、客户旅程日益复杂且难以追踪之际，营销部门却显露出内部营销失灵的迹象。

在《财富》500强高管中，CMO（首席营销官）的任期最短之一：2024年平均仅4.3年，而整个C-suite平均为4.9年。这或许反映了CMO与CEO之间的错位。这种错位对资源分配影响显著。世界大型企业联合会的CMO-CCO调查持续显示，不足半数的CMO认为未来六个月其预算足以支撑提升营销对业务的影响。

问题还因头衔混乱和职能碎片化而加剧。不同公司中，营销最高负责人的实际职责差异巨大，但头衔可能相同：“首席营销官”仍是常见头衔，但不同组织中其职责范围可能截然不同。这引发疑问：CMO是否需要新头衔？尽管目前没有普适的替代方案。职责的多样性已催生更多宽泛头衔，如首席增长官或首席商务官，以及更细分的头衔，如首席品牌官、首席数字官或首席客户体验官。

第三个担忧：营销有时在内部声誉不佳。一位营销高管在访谈中表示，营销在同事和关键决策者眼中显得“傲慢”。

为何重要？

当营销的使命和价值不清晰时，该职能可能被同事甚至高管团队忽视或低估，这不仅影响形象，还波及预算、汇报线、职责范围和战略影响力。

避免这些负面后果，足以促使组织更深入理解营销的能力与贡献——即便这需要额外努力。但这并非仅靠一场沟通活动，而是需要转变营销的内部运营策略，将其定位为协作型关键业务职能。

在我们的研究中，一位营销高管评论道：“营销必须向组织解释自己，而其他部门无需如此，这似乎不公平。况且营销已承担过多工作。”然而，当营销内部地位提升时，其外部表现也更可能改善。

营销被误解的背后

导致营销被低估的因素有多种：

  • 营销常被视为“黑箱”，有时甚至对高管层也是如此。人们可能看到营销预算和可见工作（如广告或社交媒体帖子），但看不到背后的战略分析和规划。
  • 尽管数据丰富，衡量营销影响仍具挑战。将购买与特定营销活动（尤其是长期品牌建设）关联起来十分困难，因为客户旅程复杂、触点常不可见且难以追踪。
  • 职责范围模糊：营销在不同组织中的角色差异巨大。同时，其职责已扩展，而传统4P（产品、价格、促销、渠道）中的部分任务已转移至其他职能。此外，“促销”和“渠道”的复杂性在过去十年呈指数级增长。
  • 共识有限：许多同事甚至高管缺乏营销背景，但营销活动、标识等决策常引来全组织评论——这与财务部门决策形成鲜明对比。

营销可以做什么？

提升营销的内部认知，不能仅靠解释。营销领导者及其团队应考虑多种方法：

  • 与CEO对齐目标和问责机制。与CEO共同定义营销角色，并明确与相邻团队的边界。鉴于营销对市场、技术等变化的动态响应，营销角色定义可能需要定期更新。
  • 与财务部门紧密合作。CFO是向CEO和董事会传达财务数字的负责人。营销应与财务团队就追踪哪些营销相关指标达成一致，并让财务了解营销举措和绩效。此外，参与财务团队的规划对话也很有帮助，这需要紧密协作。
  • 展现商业导向，包括部门名称。点击量、展示量、触达和互动等营销指标对非营销人员意义不大。应使用财务导向指标，如管道贡献（以数量、价值或转化率衡量）。将收入归因于营销活动（尤其是长期品牌建设）的挑战，可通过在适当时候询问客户购买影响因素来部分解决。即使粗略估算营销对利润的影响，也优于没有财务洞察。给营销团队起一个强调增长导向的名称（如“营销与商业绩效”）可能额外有用。
  • 在项目早期与其他职能合作。向其他部门展示如何利用营销的战略洞察和专业知识，以实现比单纯执行预设计划更有意义的影响。跨职能团队合作（包括财务、销售、战略、IT、运营和人力资源）是分享营销战略与分析工作方式、增长导向、受众定位专长以及有效利用数据和技术的机会。
  • 通过客户和竞争洞察帮助塑造公司战略。营销对线索生成、转化和数据分析的短期关注，在一定程度上降低了在客户洞察、竞争情报和市场理解等长期战略任务上的优先级。增强营销的战略影响力，可包括提出有前景的目标客户、增长机会和品牌定位建议。

营销人员应记住，有用的市场情报包含丰富的定性洞察，可补充大数据。一位营销高管在访谈中表示：“我们有大量客户数据，包括电子邮件和电话号码，但没有他们的心跳，也没有他们的感知。”

提升营销作为一门严谨学科（需要教育和专业知识，如同财务或人力资源）的认可度，应成为优先事项。数字化和技术的日益普及（包括AI）是改变“任何人都能做营销”这一观念的机会。不仅要强调实践经验，还要强调在分析、AI、营销财务、研究和洞察以及战略方面的教育要求。更重视认证继续教育，尤其是在变化迅速的领域，可以表明这是一项需要最新专业技能的工作。